The Relevant Show Episodio 33 – Feedback Asertivo & Principios de Mindfulness Communication
Resumen del Capítulo
- Feedback Asertivo y Mindfulness Communication: Se destacó la importancia de dar feedback de manera asertiva y no crítica. El feedback asertivo permite una comunicación más efectiva y constructiva, evitando que el receptor se sienta atacado y se ponga a la defensiva.
- Mindfulness Communication: Se introdujo la herramienta de Mindfulness Communication, que enfatiza la importancia de tomarse un tiempo entre el estímulo y la respuesta para evitar reacciones emocionales impulsivas y promover respuestas reflexivas y consideradas.
- Observación sin Evaluación: Se discutió la técnica de Marshall Rosenberg de observar sin evaluar, donde se recomienda evitar el uso de juicios absolutos (como «tú eres») y en su lugar expresar percepciones personales (como «a mí me parece» o «yo creo»).
- Conectar Emociones y Hechos: Se propuso un método para dar feedback que incluye conectar con las emociones propias, describir los hechos concretos sin juicios, explicar las necesidades estratégicas del proyecto y co-crear soluciones con el equipo.
- Importancia del Liderazgo Consciente: Se subrayó la relevancia del liderazgo consciente en el entorno laboral actual, especialmente en la era de equipos híbridos humano-máquina. Un liderazgo que valora la empatía, la creatividad y la sensibilidad es crucial para mantener la motivación y el compromiso de los empleados.
Transcripción
Veronica Traynor | 00:00.920
¿Crees que necesitas mejorar tus maneras de dar feedback para lograr mejores resultados? En este episodio número 33, veremos herramientas de feedback asertivo y mindfulness communications para optimizar el trabajo en tus equipos. Esperamos que lo disfrutes.
Richard Johnson | 00:20.305
¿Qué tal? ¿Qué tal? ¿Qué tal? Buenos días, buenas tardes, buenas noches a todos quienes nos escuchan. Bienvenidos a este nuevo episodio de The Relevant Show, que con mi querida amiga… y colega Verónica Reynor. ¿Cómo estás, querida?
Veronica Traynor | 00:32.969
Y hermana, y hermana argentina.
Richard Johnson | 00:35.650
Y hermana, sí, y hermana, socia, partner, yunta, como decimos en Chile.
Veronica Traynor | 00:42.232
Muchas cosas.
Richard Johnson | 00:43.513
Muchas cosas, ¿no? Muchas. Hermana de pensamiento también. ¿Cómo te va?
Veronica Traynor | 00:48.075
Muy bien, muy bien y muy feliz con los programas de liderazgo consciente. Muy feliz, muy feliz.
Richard Johnson | 00:53.717
¿De qué hablas, querida? ¿Qué es eso de programas de liderazgo consciente?
Veronica Traynor | 00:56.398
Bueno, básicamente estos programas nacieron… En realidad, en realidad, nacieron hace tres años en nuestro querido Multiplica. Nacieron con Emma Flores y con Chío Pizama, con las que armamos este programa que llamamos Be Well, Cuerpo Sano, Mente Sana, Relaciones Sanas. Y empezamos a trabajar este tema de comunicación asertiva. Y yo empecé con este tema de hacer el curso de liderazgo de Daniel Goleman. Y ahí nació esa semilla y este abordaje de este programa que hoy llamo Programa de Liderazgo Consciente y Colaboración Asertiva. Y de hecho hoy vamos a hablar de uno de los talleres, son tres talleres, a ver, son tres talleres, pero son talleres de team building con herramientas que empiezan con un diagnóstico de experiencia del empleado y terminan con otro diagnóstico, por eso lo llamamos programa. Pero el segundo de los talleres de team building es el de feedback asertivo y mindfulness communication y hoy vamos a hablar de eso.
Richard Johnson | 01:48.265
Muy interesante, mencionaste también ahí a Daniel Polman, un autor que siempre me ha gustado, o sea, a mí me ha gustado hace muchos años. Sobre la inteligencia emocional, la inteligencia emocional de la empresa. Súper interesante. No sabía que también estabas trabajando algo al respecto en estos temas.
Veronica Traynor | 02:03.542
Bueno, es que hay un curso de él. Tiene 54 módulos. O sea, fue como agarrar un bote y tratar de ir hasta, no sé, hasta Australia remando. Pero lo hice hace dos años. Me encantó. Me atravesó el corazón Daniel Goleman. que invita a CEOs de distintas empresas y habla de distintos tópicos vinculados al liderazgo. Maravilloso.
Richard Johnson | 02:29.761
No sé si habrás sacado alguna nueva visión, señor, con el mundo laboral de hoy, con las nuevas generaciones, la nueva tipología de, digamos, justamente la relación entre empresa y empleados, colaboradores, que en parte tiene mucho, mucho que ver con lo que me estás comentando. Pero déjame, a mí me gusta jugar este ejercicio de aprender. menciona básicamente el taller de feedback asertivo, el produccional de mindfulness, difícil eso, mindfulness communication, ¿no?
Veronica Traynor | 02:59.661
Yeah, bueno, perdón, comunicación asertiva y gestión de conflictos es el primero, feedback asertivo y mindfulness communication es el segundo. Hoy vamos a hablar de este, del feedback asertivo.
Richard Johnson | 03:08.266
Sí, sí, sí, feedback es un concepto que muchos conocemos, nos suena, ¿vale? Darme feedback, ¿ah? Darme feedback básicamente es como pedir, dime, ¿qué te pareció? ¿Cuál es tu percepción de mi decencia? empeño, de lo que acabo de decir, de lo que acabo de hacer o cómo lo he hecho en todo este periodo, ¿no? Pero le agregamos ese apellido, ¿no? Asertivo. Partamos primero por la base, ¿cierto? ¿Qué es, querida, para ti el feedback asertivo?
Veronica Traynor | 03:31.041
Mira, Bernardo, hay dos cosas vinculadas con la palabra asertividad. La primera es este artículo de este autor que me parece maravilloso, que es, no sé cuál es la pronunciación correcta, pero es Marcus Buckingham, digamos, que habla de feedback, de feedback falací, o sea, como la falacia del feedback. este artículo que sacó en Harvard Business Review, que en su momento me pareció muy profundo, me pareció muy disruptivo. Bueno, después leí el libro de este mismo autor, que son las nueve mentiras acerca del trabajo, ¿no? Entonces habla de cómo esta cosa de decirle algo malo, o sea, algo que hizo a la persona mal, como regañarla, como se diría en México, retarla, se diría en Argentina. Básicamente, Mira, acá dice, la crítica inhibe la capacidad del cerebro de aprender. Es maravilloso este artículo. Hace toda una descripción de cómo el cuerpo humano le agarra miedo, le agarra ganas de huir, o sea, le agarra todo tipo de emociones negativas, menos qué bueno que me vas a dar feedback. O sea, en el feedback tradicional, está esta cosa de tipo, te digo una cosa positiva, te digo otra cosa negativa y después otra cosa positiva. No, no. Trata de no decirme cosas negativas. Vamos a reformular esto para que lo que me digas no sea negativo disfrazado, sino reformulemoslo. De eso va, ¿no? Y esto lo mezclo con, bueno, mi otro dios, me fascina, se llama Marshall Rosenberg, es el autor del libro Comunicación no Violenta, un lenguaje de vida. Dice, cuando los demás perciben crítica, tienden a centrar su energía en la autodefensa o el contraataque.
Richard Johnson | 05:08.030
Querida, sé que esto me encanta, me encanta y me trae una escena de hace un par de años. Bueno, en los distintos episodios hemos declarado un poco que nos hemos desarrollado nosotros como profesionales, ¿no? Pero en cuento corto, yo estuve muchos años dirigiendo un equipo en México que tenía componentes, por supuesto, compañeros. de México y también teníamos compañeros de otros países. Y ahí se notaba justamente, yo intentaba de alguna manera poder otorgar esto que lo defines como feedback asertivo sin saber que era feedback asertivo. Intentaba tener sesiones periódicas para echarle una mano a los compañeros en darle un punto de referencia de cómo los veía, pero también desde lo que habíamos conversado como acuerdos, etc. Pero muy sencillo lo que te quiero decir. Cuando yo anunciaba las fechas o las agendas de cuando íbamos a tener estas sesiones, Y no quiero hacerlo con mucho cariño y respeto a lo que voy a decir, porque es un tema netamente cultural. No culpo a las personas, sino de repente el entorno en el que nos vamos desarrollando. Pero cuando me tocaba básicamente anunciar y presentar las sesiones con los compañeros que eran del extranjero, por ejemplo, me tocaba una chica maravillosa de España, la veía con una sonrisa así, con una ilusión de por fin voy a tener feedback, por fin voy a saber qué cosas tengo que mejorar. Y me tocaba también un par de compañeros de México. Que se aterraban, querida. Se aterraban, se estresaban a morir y en esa sesión estaban muy, muy tensos. Intentaba, por supuesto, tratar de aplacar esa tensión. Pero más allá de lo que venía ahí hacia adelante, lo que estás diciendo acá, esa autodefensa o contraataque, se percibía y entendería yo que venía de antes, de otras experiencias, porque no voy a decir que yo mismo tenía esa crítica destructiva, ¿no? Pero pasaba, querida, totalmente. Y probablemente era herencia, herencia de esa cultura, un poquito de la crítica pesada, ¿no?
Veronica Traynor | 06:58.683
Es muy fuerte. Bueno, y ya que tocas el tema, nosotros dos, bueno, para los que no saben, Richard es chileno, yo soy argentina, y nosotros empezamos a trabajar juntos en la empresa donde somos socios todavía hace, ¿qué?, 12 años, con un equipo de franceses y mexicanos. Y a mí me pasó cuando yo llegué a México, venía hablando en argentino, con toda la furia argentina, donde somos… bastante terribles, digamos, dando feedback, y creemos que somos campeones en eso. Y tuve que reaprender a hablar, y me costó años, años, años. De hecho, este artículo me lo pasó uno de nuestros colegas por lo agresiva que yo resultaba dando feedback, por lo agresiva. Pero el problema es que esto de ser agresivos, o de resultar agresivos, o de resultar violentos, no solamente no está bueno a nivel humano, no está bueno a nivel productividad, porque no vas a sacar lo mejor del otro. El otro no se va a enfocar en mejorar. Mira lo que dice este hombre de la falacia del feedback. A ver si la querida pantalla me sigue. Dice, la retroalimentación negativa hace que las personas se concentran en sus defectos en lugar de en lo que necesitan hacer para tener éxito. O sea, ni siquiera es estratégico dar feedback de forma negativa. Ni siquiera es estratégico para la productividad. Ni siquiera funciona. El tema es que hay dos patas de esto. Por un lado, si somos agresivos o si lo que decimos resulta agresivo, no funciona. Pero por otro lado, si no sabemos técnicas para dar feedback asertivo y todo lo que decimos es genial, qué bien, por miedo a no lastimar al otro, tampoco sirve porque la empresa no avanza, porque el equipo no mejora. Y esto me está pasando en una empresa donde estamos haciendo una investigación de experiencia del empleado, que uno de los grandes temas que sale es este. Básicamente el feedback está tan diluido porque tienen tan buena onda que nadie se quiere dañar y no ubican cómo decirle al otro las cosas sin lastimarlo. Entonces nadie le dice nada a nadie y todo el equipo trabaja bastante mal. Entonces, de un lado o del otro… Las dos cosas no están buenas, básicamente. Y en el medio creo que está el feedback asertivo con técnicas específicas que ahora vamos a ver.
Richard Johnson | 09:25.180
Totalmente. La pregunta que tengo, querida, tú que ya has tenido la oportunidad de poder ir iterando con distintos negocios, es ¿hasta qué punto la gente que llega a una posición de liderazgo se siente totalmente capacitada no solo para comprender estos conceptos, sino también para ponerlos en práctica? Ahí está mi gran duda. Siento que muchas veces nos juega una mala pasada la emoción cuando tú decías hace un rato y me parece súper aceptado cuando dices que la crítica… La crítica negativa no tiene como mucha razón de ser, a no ser que quiera satisfacer el placer negativo de quien quiera darlo. Esa rabia interna de voy a surtir a este sujeto y le voy a dar básicamente con una crítica negativa. Entonces, saltándome de aquel ejemplo, yo creo que hay un tema también de comprensión. Yo reconozco que me tomó tiempo poder comprender cómo no ser tan directo. Yo soy chileno, nunca tan directa como usted, querida. pero en el sitio es que me daban a mí de vuelta es que aprendimos a entender cómo hablabas Richard porque de repente sonaba como que eras muy directo y en realidad es tu forma de decir, no era que estabas molesto, wow, wow querida entonces a mí también como líder me tocó adaptarme un poquito a ese estilo ¿no?
Veronica Traynor | 10:45.513
Bueno, vamos a hablar de tres herramientas Primera herramienta, Mindfulness Communication ¿De qué se trata esto? Bueno, básicamente les cuento que hace dos años no podía con mis propios ataques de pánico, entonces me anoté en un curso de mindfulness, o más bien, pasé la noche googleando mindfulness y me llamaron al día siguiente en una estrategia de marketing maravillosa y me llamaron y me dijeron, vimos que te descargaste el reporte de mindfulness. Bueno, pagué una millonada por el curso y después le pregunté, ¿cuántas horas son? Ah, el lunes, el lunes te llama la directora de estudios y te confirma. Básicamente me anoté y pagué sin saber un curso de 500 horas de mindfulness. Estuve seis meses básicamente convirtiéndome en una monje budista, básicamente. Pero me fascinó porque era mindfulness orientada a la niñez, mindfulness para adolescentes, mindfulness para autismo, tipo maravilloso, maravilloso, maravilloso. Y una de las ramas del mindfulness tiene que ver con el mindfulness en el trabajo. y Mindfulness Communication. Entonces, ¿de qué va esto? Y esta es la primera herramienta de las tres que vamos a ver raudamente en este episodio. Uno es esta relación entre el estímulo y la respuesta. Y aquí nos referimos a que cuando llega el estímulo podemos reaccionar o podemos tomarnos un intervalo para responder. Entonces, primera herramienta. para dar feedback más asertivo es si el estímulo fuerte y va a detonar emociones donde vamos a querer matar al otro respiramos en este intervalo nos anclamos en la respiración y respondemos e incluso si estamos muy enojados le podemos decir a la persona si es por whatsapp o si es por mail genial te parece bien si lo vemos el miércoles este tema que hacemos de si fuera de un viernes a un miércoles respiramos descansamos Tratamos de cambiar la perspectiva, anotamos qué nos pasa y bajamos en este intervalo para que lo que demos sea una respuesta y no sea una reacción donde nos queremos comer al otro. Lo que dice acá el Instituto Europeo de Psicología Positiva, donde dice este curso de 500 horas, dice el intervalo es todo lo que sucede entre el estímulo y la respuesta. Entonces permitirnos parar, permitirnos anclarnos en la respiración. Y permitirnos dar ese espacio entre el estímulo donde vemos algo que no nos gusta para nada y que nos enfurece y lo que vamos a decir como líderes, ¿sí? Lo que vamos a decir como jefes. Primera herramienta.
Richard Johnson | 13:30.412
Ok, espérate, espérate, espérate. Está interesante, pero tengo dudas. Por ejemplo, planteame un escenario. Bien breve, planteame un escenario del líder y este empleado en el cual le planteas justamente esa espera. Un ejemplo de mal desempeño de algo, ¿no? Me imagino. Sí,
Veronica Traynor | 13:55.270
te mandan un reporte y ves que el reporte, a tu criterio, no tiene ni pies ni cabeza. En lugar de contestarle, este reporte no tiene ni pies ni cabeza, que sería una respuesta muy argentina, decir, genial. dame dos días que bajo las anotaciones y lo vemos juntos el martes, el miércoles, ¿te parece bien? Entonces ahí tomarse dos días si nos da mucha furia ese reporte poder aterrizar las ideas y después juntarse de una forma un poco más calmada para revisarlo por ejemplo. Bueno, dos días si se puede, o si no, un día la noche anterior, ¿no? Digamos. No,
Richard Johnson | 14:30.510
no, claro, claro, claro. Hay un ejercicio también de poder hasta cierto punto mantener a raya las emociones que puedan surgir de una, como dices tú muy bien una reacción espontánea es amortiguar la reacción espontánea y dejar que la reflexión sea quien se haga cargo de esa respuesta. Interesante, vale, gracias por el ejercicio, querida. Vámonos por el segundo.
Veronica Traynor | 14:52.497
Entonces, tema uno, esto. Tema dos, vamos a Marshall Rosenberg. Observar sin evaluar, y dice, una de las frases del libro este de Comunicación No Violenta, dice, observar existen pocas cosas tan importantes, tan religiosas como esta, ¿no? Un clérigo, y el tema es este, dice… a ver, digo esto técnico y ahora vamos a ejemplos dice, si combinamos la observación y la evaluación seguramente la otra persona escuchará una crítica ¿qué quiere decir esto? por ejemplo si decimos, tu problema es que eres demasiado generoso ese, bueno esta frase en España todo el tiempo, tu problema es que tu problema es que, no sé si en Chile, en México la gente no dice así, me parece, ¿no? Acá todo el late motive es tu problema. ¿Qué iba a decir? Ah, sí, mi problema, sí. Mira, mira vos. Mira vos que mi problema era ese. Entonces, tu problema es, tú eres, esto es. Cuando usamos el verbo es, es un poco complicati, porque básicamente puede sonar como una crítica. Entonces, el consejo de Marshall Rosenberg es, reemplacemos el verbo ser por a mí me parece o creo. Entonces dice, cuando te veo darle a alguien el dinero de tu almuerzo, creo que eres demasiado generoso. Yo creo esto, a mí me parece esto, pero no digo tú eres, sino a mí me parece esto, yo creo, o esto me resulta.
Richard Johnson | 16:23.108
Fíjate que ahí también, ¿quién diablos te crees tú para decirme quién soy yo? Que no es lo mismo de, ah, escucho a una persona que es capaz de decirme cómo se siente o su percepción de lo que yo hago. que no necesariamente es lo mismo. Afortunadamente creo que esa técnica sí que la he seguido. He intentado no ser absolutista y determinista en mi diagnóstico de que lo que yo digo es, sino lo que yo digo es lo que yo creo y que puede tener un margen de error y que puede ser totalmente materia de una reflexión y poder tener puntos de acuerdo. Pero si partes de la base de lo que es de forma determinista estás marcando los límites de un concepto donde probablemente ya no quieras debatir. Interesante.
Veronica Traynor | 17:03.790
Por ejemplo este ejemplo, ¿no? David juega mal al fútbol. Él juega mal, él es un desastre, él es un irresponsable. En lugar de esto, para hechos concretos, David no ha marcado un gol en 20 partidos, ¿no? Quizás, bueno, ese es el ejemplo que da Marshall Rosenman en el libro.
Richard Johnson | 17:20.211
Ahí tengo que diferir, si hablamos en el fútbol, el tipo o es malo o es bueno. O es malo o es bueno. No, me vengan un percepción aquí. No, estoy de acuerdo con usted, estoy de acuerdo.
Veronica Traynor | 17:33.375
Bueno, y entonces, la tercera, entonces… Primera herramienta, Mindfulness Communication, que es frenar entre el estímulo y la respuesta para que la respuesta sea efectivamente una respuesta y no sea una reacción. Segunda herramienta, tratar de distinguir estos juicios y estas críticas y hablar más del a mí me parece, yo creo, a mí me resulta. Y tercera herramienta que vemos en este taller dentro del programa de liderazgo consciente tiene que ver con este canvas que armé y que armamos con mucho cariño, que tiene que ver con… Primero, entender qué emociones siento como líder, conectar con mis emociones, respirar, hacer un intervalo. Segundo, aterrizar qué hechos ocurrieron sin juicios, como dirían en México, sin ponerle crema al taco, sino solamente los hechos. Después, qué se necesita estratégicamente para el proyecto. Necesitamos ofrecer orden, necesitamos ofrecer claridad, necesitamos dar previsibilidad. Esto es estratégico y conceptual. Y cuarto, qué me gustaría concretamente que pase y ahí sí, de forma detallada y siempre positivo. ¿A qué nos referimos con esto? ¿Qué emociones siento? Esto es como un body scanning, ¿no? En mindfulness es, ¿qué estoy sintiendo? Cuando nosotros empezamos los talleres de liderazgo consciente, me fascina porque siempre hago una ronda con los participantes y les pregunto, ¿qué emoción sienten y en qué parte del cuerpo la sienten? Y me parece hermoso. El otro día estaba en Colombia, la semana pasada, y una me decía, siento ansiedad en la mandíbula. Parecía mi hijo. Me duele acá, mamá. Bueno, si eran 40 jefes de una empresa inmensa diciéndome me duele la bandíbula porque tengo angustia. Pero bueno, conectar con esa emoción, ¿no? Siento rabia. Siento rabia.
Richard Johnson | 19:22.995
Siento que no hay nada más honesto y verdadero que lo que nos hace sentir algo o alguien. Que poder expresar cómo me siento en respecto. No puedes mentir, no puedes falsear. Tú puedes estar equivocado en ideas, pero no cómo te sientes. Y cuando eres capaz de expresar lo que me hace sentir tal cosa, siento que estás viendo la verdad más pura. antes de que la persona te tire el raciocinio, te tire lo racional, te tire el argumento de la vivencia. Es como me siento. Y no sé si lo puedo controlar, pero así me pasa.
Veronica Traynor | 19:54.450
Al cual me siento frustrada.
Richard Johnson | 19:56.431
Exacto. Me siento frustrada con lo que está pasando, me siento decepcionado, perdón, pero me siento decepcionado, no puedo controlar eso.
Veronica Traynor | 20:03.216
Total.
Richard Johnson | 20:04.637
Partiendo con esa base es claro, ya no estás como enfrentando un poco lo mal que lo hiciste, sino esto es lo que yo, es como mi respuesta emotiva.
Veronica Traynor | 20:13.823
Total. total. El siguiente paso es qué hechos ocurrieron y acá es muy interesante, de hecho me fascinó porque en uno de los talleres que di la semana pasada en Colombia, cuando terminamos una de las líderes pasó al frente porque siempre hacemos el baby step de qué se lleva cada uno para mejorar en los próximos 15 días de su feedback asertivo para ser un líder más consciente y me encantó porque decía esto voy a detallar más detalladamente, valga la redundancia de qué hechos ocurrieron Que no es fácil esto. O quizás para algunos perfiles es fácil. Quizás a vos, vos particularmente te puedes llegar a ser fácil, por lo analítico que sos. Pero otros perfiles, por ejemplo a mí, se me mezclan tanto los hechos con las emociones, tanto que se me distorsionan un poco los hechos. No me los acuerdo bien. Entonces hay que hacer un ejercicio que es agarrar un papel y aterrizar los hechos concretos. Pero sin adjetivos calificativos, sin interpretaciones de por qué lo hizo el otro. No, no, no. Aterrizar los hechos. ¿Qué pasó? El jueves tal pasó tal cosa. Y aterrizar los hechos concretos. Lo siguiente. ¿Qué se necesita estratégicamente para el proyecto? ¿Por qué es importante esto? ¿Por qué es importante meter esto? Imaginemos el caso donde a mí me mandan un reporte por mail. A mí el reporte no me gusta para nada. Conecto con este no me gusta para nada y con esta frustración primero. Después aterrizo los hechos, que son las cosas puntuales que veo en el reporte. Pero paso directamente a qué cosas cambiar. Le digo al otro, envíale el slide 16, agrega tal cosa. El tema y esta frase hermosa que dice Marshall Rosenberg, que este análisis es este, es si no explicamos conceptualmente por qué pedimos las cosas puede ser percibido como un acto de autoritarismo. Entonces, como líderes conscientes, nuestro trabajo es trabajar desde lo conceptual. ¿Qué es lo que queremos lograr acá? Doy un paso para el costado, para atrás, no sé para qué lado, pero doy un paso para algún lado que no sea para adelante y digo, ¿qué queremos lograr? ¿Para qué? Para dar este abanico conceptual que va a permitir la co-creación en el paso 4. Porque yo, como líder, puedo tirar una idea en el paso cuatro de, bueno, quizás concretamente podríamos hacer tal cosa, pero en realidad el paso cuatro está bueno que sea coideado con el otro, pero siempre dando lo conceptual. ¿Me explico con esto? A ver,
Richard Johnson | 22:53.615
no, no, no, maravilloso. Yo esto le pondría un segundo apellido, Sidback Asertivo Maternar Paternal. Es lo que hago con mis hijas, querida. Es lo que intento hacer con mis hijas. De alguna manera, todo esto tiene un fundamento central en el que intentamos como líder, como alguien que hace mentoría, que bochea, que guía a alguien, es dar un feedback en el cual podamos tener en el centro el crecimiento de esa persona y como consecuencia el crecimiento de un equipo. Hablamos de una familia, que puede ser la familia de tu casa, que puede ser la familia de… si lo llamamos así, hoy día últimamente el concepto de familia en el negocio quizá no es tan popular, ¿no? Pero hablamos básicamente de tener un equipo de personas que intenta crecer y alguien que tiene esa visión, esa experiencia que es capaz de ayudarte en ello. Por lo tanto, partir con las emociones ya no discutimos. ¿Qué hechos ocurrieron? Es poner en la mesa las observaciones que incluso pueden llegar a ser debatidas, pero intentamos entender a partir de adónde viene un poco lo que te voy a comentar. Pero ¿qué se necesita estratégicamente para el proyecto? ¿Qué es lo que necesitamos, hija mía? que funcione porque así vas a crecer mejor, porque estas son las consecuencias de las cosas que tú haces, porque amigo empleado, amigo colaborador, el objetivo del negocio es esto y tenemos que alinearnos con ello. Y luego justamente el que me gustaría concretamente que pase es dar visibilidad del camino. Mucha gente no lo sabrá o mucha gente no lo tenía tan claro. Siento que me falta algo que quizás ya viene antes, quizás este feedback asectivo ya viene en una etapa en donde asumiría que nuestro líder ya dejó en claro un poco lo que se esperaba. porque acá ya estamos en la etapa de ah mira, que me gustaría concretamente que pase asumiendo que eso nunca se dijo antes entendería Vero entonces que este feedback asertivo es asumiendo que el líder ya superó una etapa en donde estimada Vero, estas van a ser las expectativas de este periodo, como lo ves, lo alineamos Luego, al cierre del periodo, viene este feedback aseptivo, justamente, ¿qué hechos ocurrieron? Porque asumo que hay una brecha entre los hechos que ocurrieron versus los hechos que yo esperaba que pasaran con tu aporte. Te dije muchas cosas al mismo tiempo, ¿vale? Vamos por partes.
Veronica Traynor | 25:05.317
Muy bien, vamos por partes, como dijo Jack. El tema familiar, bueno, es total. Yo diciéndole a mi hijo, que dejaba los zapatillas en cualquier lado, hijo, civilización, civilización. Imagínate a mi hijo como, mamá, o sea, tengo cinco años.
Richard Johnson | 25:21.926
Mamá, no mamá, uvas.
Veronica Traynor | 25:23.547
¿Qué quiere decir civilización? Entonces ahí si lo transformo en esto es, me siento mal, me siento enojada, porque dejaste los zapatos, las zapatillas, en el medio del living, en el medio de la sala de estar. ¿Qué se necesita estratégicamente para el proyecto? Para el proyecto hogar, quiero sentir… orden y armonía en nuestra casa y que me gustaría concretamente que pase, me encantaría que ahí se lo podría decir en negativo, no vuelvas a dejar más los zapatos en el living porque te los tiro por la ventana, con amenaza incluso, con amenaza, o si no, le puedo decir, ¿cómo ves si cada vez que entramos a casa dejamos los zapatitos en la entrada?
Richard Johnson | 26:03.530
Hay la importancia de esa diferencia entre el estímulo y la respuesta, de ahí viene la importancia. Ese rush que tú tienes de emoción, esa adrenalina de emoción, justamente te juega una mala pasada. Mira que interesante, totalmente.
Veronica Traynor | 26:21.201
Entonces, estas son tres de las herramientas que damos en el hermoso programa de liderazgo consciente, específicamente en este taller de feedback asertivo. ¿Y para qué es importante esto? Volvería a lo que hablábamos inicialmente, para dos cosas. Primero, para no destruir al equipo. En el mundo de la inteligencia artificial, donde estamos, donde sabemos que estamos y no sabemos exactamente lo que se viene, pero lo que sí se viene o creo que se viene, es que se vienen equipos híbridos, humano-máquinas. Básicamente el valor del humano es justamente su corazón, su sensibilidad, su empatía, su creatividad. Entonces creo que hoy más que nunca es importante rescatar estos… No sé si decir valores humanos o cualidades humanas para que el humano saque lo mejor de él. Así como las máquinas necesitan su propio combustible, los humanos necesitamos nuestro propio combustible. Esta frase que a mí me quedó tanto, esta mujer de Madrid que me dijo, yo voy a trabajar pero mi corazón lo dejo en casa, y que me rompió el corazón hace dos años cuando llegué acá a España, y justamente era porque su jefa tenía una relación bastante complicada, digamos que yo no tenía ni… y espacio para aportar ideas, hoy por hoy no sirve que una persona vaya a trabajar y deje el corazón en su casa. Porque si la persona deja el corazón en su casa, ya ni siquiera vengas al trabajo porque para eso usamos Chachipiti. Entonces, si queremos trabajar con equipos híbridos, y híbridos me refiero a humano máquinas, que sean productivos, hay que entender qué es lo mejor de las máquinas y qué es lo mejor de los humanos. Lo mejor de los humanos… en mi parecer es la creatividad, es la sinergia, es la empatía. Son todas estas cosas que tienen que ver con yo traigo el corazón al proyecto. Pero para que la gente quiera seguir con el corazón en el proyecto, creo que necesitamos trabajar nuestro liderazgo y que sea un liderazgo consciente. Porque si no, las personas van a ser simplemente piezas de una maquinaria totalmente reemplazables. Totalmente reemplazables.
Richard Johnson | 28:35.592
Por ahí dice el dicho en la estadística que uno no renuncia a empresas, renuncia a malos jefes. O sea, el rol de ese líder es fundamental. Pero claro, yo creo que el rol que deben tener los negocios hoy, las empresas, es justamente tener la capacidad de formar líderes. Formar líderes con esa visión, con ese alineamiento. Crear cultura a partir del reclutamiento de líderes cuando se trata de traer gente o talento de fuera. Como también… echarle una mano a aquellos que han poco a poco, paulatinamente, ido creciendo en una especialización técnica quizás pero que ahora le toca liderar a partir de esa experiencia muchas personas pero que carecen de esas capacidades más humanas no es que sean alienígenas pero evidentemente todo esto requiere una preparación, una concientización sensibilización en los escenarios en el cual mi emoción, esa efervescencia que yo saqué a relucir cuando era mi especialista técnico… Debe ser un poquito más matizada cuando ya trato con personas que son muy distintas a mi forma de ser, a mi forma de pensar. Sobre todo si me ven a mí o la organización me pone a mí en una situación de guía y de mentor. Por lo tanto, los malos jefes muchas veces también son culpa de una organización que no te ayuda a formar líderes con esa conciencia y sensibilización de todas estas situaciones. Por lo tanto, es fabuloso, fabuloso querida. ¿Cómo quieres ir cerrando ideas finales?
Veronica Traynor | 30:04.898
¿Nos vamos con un tuit cada uno? Ya somos unos antiguos hablando de tuits, ¿no? ¿Nos vamos con un ex cada uno?
Richard Johnson | 30:12.143
Es que era divertido decir tuiteate una reflexión. ¿Cómo le dices ahora? Exéate. Exéate una reflexión. A ver, no sé, déjame tomar la palabra ahí, pero en línea con lo que yo ya estaba diciendo. No hay empresas a las que uno renuncia, sino a jefes. Y en ese sentido, la capacidad de tener un líder que pueda actuar como guía, que sea honesto en sus emociones, pero que también sea capaz de poder aguantar esa tentación del rush, de la efervescencia, se tome su tiempo para generar una reflexión. respuesta que tiene como propósito hacer crecer al colaborador, al compañero y al equipo, definitivamente eso va a ser tomado en cuenta para aspectos que van desde la retención del talento. Yo me quedo no por la empresa, me quedo por mi equipo. ¿Cuántas veces hemos escuchado? Me quedo por mi equipo, por mi líder y a donde se vaya él probablemente yo lo siga. Bueno, queremos tener líderes que sean totalmente empáticos con esa situación y que de alguna forma esos principios de trabajo en conjunto, de feedback asectivo, estén, básicamente, ojalá en cada escenario, para bien y para mal.
Veronica Traynor | 31:24.318
Total, total. También lo que creo es que, gracias a la globalización, gracias a estar en este periodo de pospandemia, es difícil decir gracias con esto, pero yo creo que se han abierto mucho los ojos, ¿no? Hemos abierto mucho los ojos. Entonces ya el salario económico no es todo. No es todo. Los beneficios tradicionales no son todo. Y hoy por hoy es impactante el impacto básicamente de mi relación con mi jefe directo. Hoy por hoy ya no, o sea, es como no negocio, ¿no? No negocio. Viene un jefe con rasgos autoritarios, por ahí. O sea, todo esto iba para, quizás hace unos años funcionaba y se soportaba. Hoy por hoy, gracias a la globalización, gracias a la apertura al trabajo online, gracias a todo esto… la gente no negocia tanto estas cosas. Hoy por hoy quieren balance, quieren ser felices, buscan su bienestar. Muchas de las personas conectan perfectamente sus emociones con sus enfermedades. Y a mí me dicen cuando hago investigaciones organizacionales, pero a ver, esto me ha pasado hace poco, tengo cáncer o tuve cáncer, no sé, o estoy en un proceso de cáncer, y decir, hoy por hoy lo que valoro son las emociones. Lo que valoro es el balance. A mí no me es negocio un salario económico alto. Entonces creo que ahora la gente conecta muchísimo más su cuerpo con sus emociones, con su vida entera y ya no come cualquier cosa. Y eso a mí personalmente me pone muy feliz. Así que creo que necesitamos desarrollar nuestro liderazgo consciente para estar a la altura de las circunstancias.
Richard Johnson | 33:11.499
Interesante, querida. Gracias por poner el… tema en la mesa. Bueno, querida audiencia, nos vamos despidiendo en este episodio. Una característica particular que yo no había visto, nuestra plataforma de podcast que hoy es Spotify, es que podemos plantearles preguntas, audiencia. ¿Vale? Podemos plantearles. Entonces, si nos estás escuchando en Spotify, tendrás la oportunidad de ponernos ahí un comentario o una respuesta, ¿no? Testimonio, pregunta, o simplemente un aplauso o una crítica. un feedback respecto a este episodio así que a ver si ganan claro después termina el episodio espérense al menos 5 minutos y luego vuelvan a la carga con la mejor reflexión que puedan tener, pero definitivamente si podemos lograr algún poquito de interactividad con todo esto, bienvenido sea muchas gracias querida Vero gracias totales, bye bye bye bye
